Бюджетирование, как направление совершенствования финансового менеджмента на предприятии

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИМЕНИ М.В.ЛОМОНОСОВА
ВЫСШАЯ ШКОЛА ГОСУДАРСТВЕННОГО АУДИТА (ФАКУЛЬТЕТ)

Допустить к защите
Заведующая кафедрой
_______________проф.И.В.Подпорина
						  «____»________________ 2015 г.
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
        на тему:
«Бюджетирование, как направление совершенствования финансового менеджмента на предприятии»
Направление 080100 «Экономика»

Выполнила:
студентка группы 404
Чалова Яна Александровна

Научный руководитель:
кандидат экономических наук, доцент
Боканов Александр Авангардович

г.Москва 2016

Содержание
Введение	3
Глава 1. Теоретические аспекты финансового планирования и бюджетирования предприятия	5
1.1.Сущность, задачи и объекты финансового планирования и бюджетирования предприятия	5
1.2.Функции и принципы бюджетирования на предприятии.	11
1.3. Виды бюджетов и принципы разработки структуры основного бюджета	18
Глава 2. Анализ системы финансового планирования и бюджетирования на предприятие.	31
2.1. Характеристика компании ООО «ХайЛэнд»	31
2.1. Анализ финансово – хозяйственной деятельности ООО «ХайЛэнд»	34
2.3 Анализ существующей системы финансового планирования ООО «ХайЛэнд»	50
Глава 3. Совершенствование управления бюджетированием предприятия с целью улучшения его финансового состояния.	56
3.1. Система мероприятий по совершенствованию управления бюджетирования ООО «ХайЛэнд»	56
3.2. Предложения по улучшению финансового состояния ООО «ХайЛэнд»	73

Заключение	75
	
Список литературы	77





Введение
     Актуальность данной темы заключается в том, что в современных условиях рыночной экономики в функционирование каждого хозяйствующего субъекта  заинтересованы не только непосредственные владельцы и работники предприятия, но и сторонние наблюдатели, участник рыночных отношений. 
     Для того, чтобы обеспечить успешную деятельность предприятия управленческому персоналу необходимо иметь четкое представление не только о финансовом состояние компании, но и своих возможных конкурентов. Финансовое состояние является одной из важнейших характеристик функционирования предприятия, которая показывает способность обеспечения финансовой стабильности. Устойчивость выражается возможности компании выплачивать расходы по своим обязательствам. Платежеспособность и финансовая устойчивость являются одними из главных характеристик финансово-экономической деятельности предприятия, которыми помогают финансовым менеджерам в грамотном управление.
     Финансовый менеджмент можно определить как процесс системного управления, формирования, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов хозяйствующих субъектов и регулирование финансовой деятельность с целью оптимизации оборота его денежных средств, осуществляемую посредством проведения финансовой политики и реализации  стратегических целей.
     К наиболее распространенным задачам финансового менеджмента относят:
      Поиск источников и способов финансирования бизнеса компании для обеспечения необходимого уровня и структуры ее активов;
      Обеспечение эффективного использования финансовых ресурсов в деятельности организации;
      Оптимизации денежного оборота;
      Минимизация уровня финансового риска;
      Обеспечение финансовой устойчивости компании в процессе ее развития. 
     	Последняя задача реализуется путем развития оптимальной структуры капитала и активов компании и поддержания определенного уровня платежеспособности.
      	В настоящее время считается, что основная цель функционирования хозяйствующего субъекта состоит в максимизации благосостояния его собственности. Поскольку собственники - остаточные претенденты на прибыль, максимизация их доходов приводит к удовлетворению потребностей и решения удовлетворения благосостояния общества: потребителей, поставщиков и тд. 
     Таким образом, можно сказать, что целью финансового менеджмента является максимизация богатства акционеров, с помощью рациональной финансовой политики, которую проводит менеджмент компании. 
     	К традиционным функциям финансового менеджмента относят:
      Планирование;
      Организация;
      Мотивация;
      Контроль.
     
     
     
     
     
    Глава 1. Теоретические аспекты финансового планирования и бюджетирования предприятия
    1.1.Сущность, задачи и объекты финансового планирования и бюджетирования предприятия
     I. Финансовое планирование – процесс составления финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по планированию всех доходов и расходов организации для обеспечения его развития. Можно сказать, что финансовое планирование является инструментом по управлению финансами предприятия.
     Благодаря финансовому планированию есть возможность устанавливать оптимальная пропорция между финансовыми имматериальными ресурсами. Можно заменить, что планирования прямым образом зависит от показателей производственного плана, таких как: объем производства и реализации, сметы затрат на производство, плана капитальных вложений и т.д.)
     При составление плана выявляются и исправляются недостатки для более эффективного расходования средств предприятия, более рационального расходования ресурсов, повышения качества продукции. Вместе с тем, финансовое планирование призвано определить оптимальные пропорции в сфере финансовых отношений, т.е. обеспечить рациональное соотношение между объемом, темпами роста производства и финансовыми ресурсами организации, между кредитными и собственными средствами, направляемыми на расширение производства.
     Финансовое планирование различается в зависимости от задачи и объектов планирования.
     Основными задачами планирования, являются:
      Обеспечение нормального воспроизводственного процесса необходимыми источниками финансирования. При этом особое внимание следует уделить целевым источникам финансирования, т.е. их формированию и использованию;
      Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов. Финансовый план, который содержит наиболее подробное обоснование инвестиционного проекта, является основным документом, который стимулирует вложение капитала;
      Эффективное использование финансовых ресурсов, выполнения обязательств перед бюджетом, внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами, способствует наиболее рациональному направлению развития организации, которое способствует максимизации прибыли в планируемом периоде;
      Выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях наиболее эффективного использования доходов;
     Исходя из этого финансовые планы можно разделить на:
      Долгосрочные (учитываются ключевые финансовые параметры развития предприятия, разрабатываются стратегии эффективного движения финансовых потоков);
      Текущие (разделы плана увязываются с финансовыми показателями);  
      Оперативные ( краткосрочные тактические действия- составление и исполнение платежного и налогового календаря, кассового плана на определенные период)
     Таким образом, можно выделить объекты финансового планирования, такие как: движение финансовых ресурсов; финансовые отношения, возникающие при формирование, распределение и использовании финансовых ресурсов; стоимостные пропорции, возникающие в результате распределения финансовых ресурсов.
     Важной задачей в области управления финансами предприятия является задача бюджетирования. 
     
     II. Бюджет – это количественный план в денежном выражение, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течении этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.
     Бюджетирование - процесс планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности компании в целом и его отдельных подразделений.
     Необходимо заметит, что термины «бюджет» и «план» различны между собой, так как первое отражает «количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период по: 
      Использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых средств
      Привлечению источников финансирования и инвестиционной деятельности;
      Доходам и расходам;
      Движению денежных средств;
      Инвестициям ( капитальным и финансовым вложениям)1
     Централизовано означает, то, что бюджет охватывает директивные указания для отдельных подразделений. Существуют различные методологии бюджетирования, так как: «сверху вниз»  ( проекты разрабатываются аппаратом управления); «снизу вверх» (проекты бюджета разрабатываются отдельными подразделениями); «смешанное планирование» (проекты бюджета разрабатываются отдельными подразделениями с последующей корректировкой в аппарате управления).Но какая бы методология не было выбрана, в конечном итоге, для принятия данного количественного плана необходимо одобрение определенного подразделения- центра ответственности за исполнение утвержденных бюджетных показателей.
     Бюджет включает в себя только целевые показатели, которые подтверждены аппаратом управления и являются директивами для отдельных подразделений.
     Так же, важной характеристикой бюджета является его системность, благодаря которой, в конечном итоге, образуют сводный бюджет предприятия. Бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности предприятия  устанавливаются, исходя из критерия максимизации прибыли организации в целом.
     Бюджет предприятия составляется на определенный промежуток времени - бюджетный период. Организация может составлять одновременно несколько бюджетов на разные промежутки времени. Так бюджет может быть:
      Текущий квартальный бюджет;
      Среднесрочный годовой бюджет;
      Долгосрочный «бюджет развития»
     Следовательно, от правильно выбранной продолжительности бюджета зависит бюджетирование в целом.
     Следует различать понятия бюджет и бюджетирование.
     Бюджет- документ, который наполнен количественными показателями, в соответствии с которым предприятия осуществляет свою деятельность. В свою очередь бюджетирование – это процесс составление и исполнения данного документа. 
     Существуют различные стадии бюджетного процесса.( Рис. 1). Бюджетный цикл- это промежуток времени от стадии составления бюджета до анализа его исполнения.
     
Рисунок 1 Бюджетный цикл предприятия
     Таким образом, можно заметить, что бюджетный цикл в компании непрерывен, то есть завершение анализа исполнения бюджетного отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.
     Можно сформулировать основные задачи, которые должно осуществлять бюджетирование:
      Оценка эффективности работы компании за отчетный период, посредством сравнения достигнутых результатов с плановыми;
      Долгосрочное планирование позволяет организации установить цели для перспективного развития и постепенная их реализация в текущих бюджетах компании;
      Более эффективное планирование осуществляется «снизу вверх», соответственно возможен контроль и анализ деятельности каждого подразделения;
      Бюджетирование основано на единых целевых показателях для каждой компании, следовательно, возможен контроль и анализ деятельности не только каждого подразделения, но и организации в целом;
      Обеспечение положительного сальдо платежного баланса.2
     Главной целью бюджетирования является обеспечения хозяйственной деятельности предприятия необходимыми финансовыми ресурсами.
     Для реализации данной цели необходимо решение следующих задач:
      Установление объектов бюджетирования;
      Разработка системы бюджетов предприятия;
      Вычисления необходимого объема финансовых ресурсов, для обеспечения финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности баланса предприятия;
      Расчет величины внутреннего и внешнего финансирования и выявления резервов их дополнительного финансирования;
      Прогноз доходов и расходов предприятия
     Объектами бюджетирования на предприятии являются: 
      Организация в целом (важно является планирование и контроль ее деятельности, оценки потребности ресурсов); 
      Отдельный виды хозяйственной деятельности (необходимость расчета рентабельности потребности его финансирования);
      Бизнес- процессы, как объект, который использует ресурсы (являются потребителями ресурсов, следовательно от них зависит эффективность деятельности всей компании);
      Центры финансовой деятельности (контроль за достижением заданных целей и показателей, на основе анализа результатов хозяйственной деятельности подразделения); 
      Инвестиции.
    1.2.Функции и принципы бюджетирования на предприятии.
     	Существует шесть основных функций бюджета:
      Планирование операций, который обеспечивает достижение заданных целей организации;
      Координация видов деятельности и отдельных подразделений;
      Стимулирование руководителей каждого подразделений для более эффективного достижения целей своих центров ответственности;
      Контроль текущей деятельности, а так же обеспечение плановой дисциплины;
      Основа для оценки выполнения плана каждого центра ответственности, соответственно их руководителей;
      Средство обучения менеджеров.3
     Рассмотрим подробнее каждую функцию.
     	Планирование. Основные плановые решение вырабатываются в процессе подготовки программ. Процесс разработки бюджета является уточнением планов, детализированным видом планирования, который уточняет основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на планируемый отчетный период.
     	Контроль и связь. Каждый член центра ответственности находится во взаимозависимости от другого аппарата управления и их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности для того, чтобы все подразделения организации выполняли свои действия согласованно, для достижения общей заданной цели организации. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства количества продукции, определенного в бюджете производства и так далее.
     	Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание планов. Они включают такие конкретные пункты, как:
      сколько товаров и услуг необходимо произвести; 
      какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; 
      сколько сырья и материалов необходимо закупить; 
      какие продажные цены установить;
      какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. 
     	Примеров такого рода информации могут служить максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень качества продукции. 
     	Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей для осуществления целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности.
     	Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, в том случае, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственно участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а так же в подготовке главного, общего бюджета на определенный период называется планированием с участием исполнителей.
     	Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Детально продуманный, подготовленный бюджет является своего рода «стандартом», с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. 
     	До недавнего времени, общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период и за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но такие исторические стандарты имеют существенные недостатки, так как при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. 
     	Сравнение фактических данных с бюджетными их значениями « водружает красный флаг», т.е. указывает области, куда следует направить в первую очередь внимание управляющих и необходимые управленческие действия. Анализ отклонений между фактическими достигнутыми результатами и данными бюджета может:
      помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;
      выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;
      показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.
     Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых компаниях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности ( например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты труда)
     Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела может оценить обучающую природу этого процесса.
     Принципы, на которых основано бюджетирование позволяют настроить финансовую систему компании и обеспечить эффективное бюджетное управление.
     1.Основой эффективного бюджетирования является непрерывность планирования, то есть взаимосвязь стратегического, среднесрочного и краткосрочного планирования; анализ и контроль за исполнением запланированных показателей;
     2.Успешное применение системы бюджетирования основано так же на систематичности. Бюджетный процесс- это системы управления предприятием, которая требует своевременного и точного выполнения определенных процедур и правил, нарушение которых влечет за собой крах бюджетного механизма в целом. Бюджет необходимо планировать и сопоставлять (план с фактом) систематически. Регулярность, систематичность составления бюджетов позволяет наладить действия финансовых механизмов организации, ее управляемость в целом.
     3.Бюджет должен обязательно иметь целевую ориентацию деятельности предприятия. При четкой работе аппарата управления необходимы четко сформулированные финансовые ориентиры, такие как: размер чистой прибыли на планируемый период, выручки от реализации, роста капитализации, общих расходов, маржинальной прибыли, накладных расходов, дебиторской и кредиторской задолженностей, соотношения между собственными и заемными средствами. Целевые показатели могут быть заданы не только определенными значениями, но и допустимых интервалов. Что более предпочтительно. При этом следует учитывать специфику работы каждого подразделения.
     	4.Выделение центров ответственности. Центры могут быть выбраны по различным принципам (функциональному и территориальному). На предприятие обычно шести центров ответственности. Пять основных состоят из таких частей как: доходы, производственные и непроизводственные расходы, финансы и инвестиции. Отдельным центром ответственности выделяют « производственные процессы». Руководители каждого центра ответственности входят в состав бюджетно-инвестиционного комитета. Помимо них, в  обязательный его состав входят: генеральный директор, один из высших руководителей, который определяется как ответственный за бюджет, руководители бюджетных единиц. Председатель- генеральный директор компании.
     	5. Принцип согласования целей. Данный принцип подразумевает под собой планирование проекта бюджета «снизу вверх». Менеджеры, отвечающие за работу каждого конкретного подразделения способны реально оценивать свои возможности, т.е. обеспечить более эффективное достижение целей компании. После составления проекта каждый подразделением, в него вносятся корректировки согласованные со стратегическими целями предприятия в целом, утвержденными на вышестоящем уровне. И в дальнейшем происходит осуществление формирования проекта бюджета «сверху вниз».4
     	6.Постоянство целей. Целевые ориентиры в течение отчетного периода не претерпевают сильного изменения. 
     	7.Установление приоритета в отношении задачи координации бюджетирования, что позволяет использовать дефицитные ресурсы в наиболее выгодном направлении.5
     	8. Принцип соподчиненности, гласит о том, что каждое конкретное подразделение несет ответственности только за те бюджетные показатели, на которые оно имеет непосредственное влияние.
     	9.Принцип ответственности. При исполнении бюджетов каждое подразделение несет ответственности только за те показатели бюджета, которые находятся в их компетенции. Наряду с ответственностью за исполнение бюджета подразделение организации получает определенные полномочия вмешиваться в развитие ситуации с помощью корректирующих мероприятий.
     	10. Последовательность. Проект бюджета разрабатывается в зависимости от учетной политики предприятия, которая применяется последовательно от одного отчетного периода к плановому.
     	11. Принцип гибкости. В проект бюджета закладываются определенные резервы, на случай не предвиденных ситуаций увеличения нормы расходов или снижения уровня доходов.
     	12. Унификация. Приведение к единой форме всех бюджетных форм, периодов, процедур для всех подразделений и компании в целом, независимо от его специфики. 
     	13.Стабильность.неизменность процедур разработки проекта бюджета и установленных целевых нормативов на протяжении бюджетного периода.
     	14. «Учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета.»
     	15. Оптимальность. Проект бюджета разрабатывается так, чтобы в основе лежал именно лучший вариант из нескольких альтернативных.
     	16. Принцип эффективности. При условии ограничения ресурсов их необходимо использовать таким образом, чтобы результат от их использования давал наибольший экономический эффект.
     	17. Нормирование. Осуществляется исходя из целесообразности, обоснованности доходов и расходов и текущий финансовых возможностей компании. 
     	18. Принцип сбалансированности. Ресурсы распределяются пропорционально возможностям предприятия.
     	19. Преемственность бюджетов разных уровней и производственно-экономических показателей, отражаемых в них, обеспечивает согласованность центров ответственности и подразделений в развитие предприятия, содействует подготовке действенных управленческих решений, допускает моделирование последствий принятия данных решений.
     	Таким образом, управление, осуществляемое с помощью системы бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные с итоговыми целями его существования.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
    1.3. Виды бюджетов и принципы разработки структуры основного бюджета
     	В основе бюджетирования лежит общий бюджет, который является совокупностью по всем подразделениям или функциям план работы для предприятия в целом. Он состоит из оперативного и финансового бюджетов. Бюджеты составляются как для структурных подразделений предприятия, так и для компании в целом. Бюджеты сводятся в единый бюджет предприятия, называемый основным или головным.6
     	Основной бюджет складывается из оперативного, финансово бюджетов и бюджета инвестиций.
     Оперативный бюджет складывается из таких подбюджетов как:
      продаж;
      производства;
      производственных запасов;
      Прямых затрат на материалы;
      Прямых затрат на оплату труда;
      Общепроизводственных накладных расходов;
      Коммерческих расходов;
      Управленческих расходов (общих и административных)7
     	Оперативный бюджет отражает планируемые действия на следующий бюджетный период для отдельного подразделения или отдельной функции предприятия.  В нем формируются прогнозируемые оценки доходов и расходов для каждого подразделения.
     	Бюджет продаж- составная часть оперативного бюджета, в котором отражаются примерный размер дохода компания может приобрести, при заданном объеме продаж и цене. При подготовке бюджета необходимо особое внимание уделить уровню объема продаж за предыдущие бюджетные периоды, а так же анализу макроэкономических факторов, которые могут оказать существенное влияние на объем продаж и его зависимость от прибыльности продукции.
     	Бюджет продаж показывает месячный или квартальный объемы продаж в натуральных и сопоставимых единицах. На данный бюджет могут влиять такие составляющие как: спрос на продукцию компании, география сбыта, уровень обеспеченности покупателя, сезонный факторы.
     	Для прогноза денежных потоков необходимо особое внимание уделить коэффициентам инкассации. Данный показатель характеризует степень оплачиваемости отгруженной продукции в первый и последующие месяцы.
     	Правильно составленный бюджет продаж дает ответы на следующие вопросы:
      Какую продукцию стоит выпускать?
      Какой объем будет составлять реализованная продукция (должно быть представлено в разбивке на определенные промежутки времени)?
      Какая цена будет установлена?
      Какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, каков примерный процент «безнадежной» задолженности?
     
     	Существует ряд требований, которые берутся во внимание при составление бюджета продаж:
      Месячный/ квартальный объем продаж должен выражаться в натуральных и стоимостных показателях;
      Бюджет составляется с учетом спроса на товар, который в свою очередь зависит от географии продаж, категории покупателей и сезонных факторов;
      Должен включать в себя прогнозируемый денежный поток от продаж, который будет отражаться в доходной части бюджета потоков денежных средств;
      Учет коэффициентов инкассации.
     
     	Бюджет производства	- программа производства, которая отражается в натуральных показателях и отражает запланированные регистр и объем производства.
     	Основой для составления бюджета производства является бюджет продаж. В данном бюджете учитываются такие показатели как: производственные мощности, сокращение или увеличение запасов, т.е. берется во внимание бюджет производственных запасов, величина внешних закупок. 
     	Планируемый объем товаров можно рассчитать по формуле:
ТМС ГП на начало периода+Планируемый объем производства=Планируемый объем продаж+ТМС ГП на конец периода
     Где:
      ТМС - Товарно-материальные средства (запасы);
      ГП- Готовая продукция.
     	Товарно-материальные запасы или товарно-материальные средства (ТМС) являются одним из наиболее значительных активов предприятия и одним из источников его выручки. Под ТМС подразумеваются активы предприятия, которые будут проданы в течение одного года, или будут использованы с целью изготовления и реализации продукции предприятия.
     	Необходимый объем выпуска можно определить по формуле:
     Необхоимый объем выпуска=Планируемый объем продаж+Желаемый запас продукциина конец периоа-Запасы ГП на начало периода
     
     	Однако возникают трудности в расчете оптимального запаса продукции на конец периода. Так как, если рассматривать с одной стороны, то большой запас продукции позволит в случае незапланированного увеличения спроса или возникшими проблемами с поставкой сырья, снизить потери, от данной непредвиденной ситуации. Но с другой стороны, деньги, вложенные в запасы, не принесут дохода. Величина, которая отражает запас готовой продукции на конец периода, учитывает погрешность прогноза объема продаж и выражается в процентах относительно продаж следующего периода.
     	Бюджет производственных запасов. Данный бюджет предназначен для устранения перебоев с поставкой сырья, а так же неточностей в прогнозе продаж. В нем раскрываются планируемые уровни запасов сырья и материалов, готовой продукции (в стоимостном выражение). Информация, представленная в бюджете производственных запасов чрезвычайно важно, так как в последствие она используется при разработке прогнозного баланса, а также отчета о прибылях и убытках ( в части показателей состояния нормируемых оборотных средств).
     	Бюджет закупок( снабжения). Наряду с бюджетами продаж, расходов, движения основных средств и нематериальных активов отражает основную деятельность компании.
     	Он отражает потребности в сырье и материалах, комплектующих (в натуральном и стоимостном выражение). Бюджет продаж составляется на основание плана отдела закупок, на основание бюджета продаж.
     	Объем закупок можно вычеслить по следующей формуле:
     Объем закупок=объем использования+запасы на конец периода-запасы на начало периода
     
     При составление бюджета закупок большое внимание уделяется срокам и порядку погашения кредиторской задолженности за материалы.
     Расчет закупок компании осуществляется на основании разработанной производственной программы для выполнения следующих задач:
      Определение потребностей предприятия по всем статьям затрат;
      Определение объема закупок у определенных поставщиков сырья и материалов.
     Бюджет общепроизводственных расходов. В данном бюджете отражаются все расходы, связанные непосредственно с производством продукции, за исключением затрат на оплату труда и затрат на материалы.
     Постоянная и переменная часть рассчитывается по-разному. Амортизация, текущий ремонт и т.д. планируется исходя из реальных потребностей компании. Переменная – по нормативам, под которым понимается сумма затрат на единицу базового показателя. 
     В бюджете общепроизводственных расходов обычно присутствуют такие составляющие как: амортизаций и аренда оборудования для производства, страховка, дополнительные выплаты рабочим и т.д.
     Бюджет прямых затрат на материалы. Количественное выражение планов на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. 
     Существует методика разработки бюджета прямых затрат на материалы:
      Затраты компании разделяются на прямые и косвенные.(к прямым относят затраты на сырье и материалы, которые используются в производстве конечного продукта);
      Основой для разработки бюджета прямых затрат на материалы являются бюджет продаж и производственный бюджет;
      
      При составлении бюджета прямых затрат на материалы, так же как бюджет закупок, следует большое внимание уделить срокам и порядку погашения кредиторской задолженности по материалам.
     Бюджет прямых затрат на оплату труда. Это прогнозный план оплаты труда основного производственного персонала. 
     При составление бюджета прямых затрат на оплату труда, учитывают:
      Бюджет производства;
      Данные о производительности труда;
      Ставка оплаты труда основного производственного персонала;
      Выделяют фиксированную и сдельную части оплаты.
     В случае возникновения задолженности по оплате труда основного производственного персонала составляется, то дополнительно разрабатывается график погашения задолженности по заработной плате. 
     Бюджет коммерческих расходов. Учитывает все расходы, которые связаны со сбытом, продвижением и хранением товара. При разработке бюджета коммерческих расходов принимаются во внимание:
      Бюджет переменных коммерческих расходов
      Комиссионные вознаграждения;
      Затраты на упаковку;
      Складская обработка;
      Транспортировка продукции заказчику.
     Данные расходы зависят от объема продаж и закупок.
      Рекламного бюджета.
     Коммерческие расходы обычно группируются по двум видам, это вид продукции и категория покупателей. Если требуется выделить отдельную группу, то выделяются также постоянные затраты: расходы на рекламу и маркетинг, расходы на хранение продукции в складских помещениях. Величина данных издержек планируется исходя из статистических данных и решений менеджмента.
     Бюджет общих и административных расходов. В бюджете управленческих расходов рассматриваются издержки, которые непосредственно не связаны с затратами на производство и сбыт продукции. Это такие расходы на содержание офиса, на содержание персонала, освещение и отопление, услуги связи, налоги и проценты за кредиты, относящиеся на себестоимость и т.д. Большинство управленческих затрат это постоянные издержки, но так же существует и переменная часть. Которая формируется на основе нормативов, в которой базовым показателем является объем проданных товаров ( в натуральном или денежном выражение).
     Финансовый бюджет, является подбюджетом первого уровня, так же как операционный бюджет. Это план, в котором отражаются источники ожидаемых финансовых поступлений и, соответственно, направления их использования. 
     Целью финансового бюджета является планирование баланса поступлений денежных средств и их расходования. В более широком смысле- баланс оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного процесса.
     Показатели, которые формируются в бюджете доходов и расходов, будут основой для составления финансового бюджета.
     Финансовой бюджет играет важную роль в бюджетирование предприятия. Он включает в себя такие составляющие, как: бюджет доходов и расходов (отчет о прибылях и убытках), (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет по балансу (ББ). На его основ составляется прогнозный бухгалтерский  баланс и отчет о финансовом положение компании. 
      
Рисунок 2 Состав оперативных и финансовых бюджетов8
     	Для объективной оценки и эффективного управления компанией необходимо иметь информацию, которая характеризует предприятие с трех позиций:
      Финансовый результат, который можно наблюдать в БДР;
      Финансовый поток, который отражается в БДДС;
      Финансовое положение (ББ).
     
     Бюджет доходов и расходов.
     Основными целями для составления отчета о прибылях и убытках предприятия являются:
      Обеспечение положительного финансового результата финансового хозяйственной деятельности предприятия;
      Повышение эффективности деятельно компании;
      Контроль за динамикой эффективности работы предприятия.
     Обеспечение положительного финансового результата финансово хозяйственной деятельности предприятия заключается, прежде всего, в определение прибыльна ли компания в план.......................